УП. Кирилл Михайлович! Несколько слов о пути вашей компании.

      - Наверное, было бы логично начать непосредственно с меня. Компания существует гораздо меньше, чем я занимаюсь этим бизнесом. После окончания Питерского госуниверситета по специальности спортивная психология, в молодости профессионально занимался спортом на уровне кандидата в мастера. Потом были многочисленные тренинги, учеба в Америке, так называемый on-job training. Порядка полугода проработал в американской компании. Учился в Манчестерской школе бизнеса. Потом я сделал две попытки получить степень МВА. К сожалению, неудачные. Сначала учился полгода в Питере, но вынужден был уйти - просто не хватало времени. Потом, когда я приехал в Москву, поступил в АНХ на вечерние курсы программы МВА. Но как-то разочаровался, увидев, что в принципе все то, что дается там, вполне возможно выучить самостоятельно. На практике эти вопросы мне приходится решать каждый день. Наверное, было бы лучше получить степень МВА для лучшего понимания макроэкономических процессов, но тогда меня бы потянуло в политику. А этого не хочется.

      В 1989 году мне удалось открыть первую иностранную рекрутинговую компанию в России. "Hill International". Это было представительство австрийской компании, достаточно известной в то время на рынке Восточной Европы в силу того, что компания имела 13 региональных офисов. Четырнадцатый я открыл в России в 1989 году.

      Это была первая попытка рекрутировать специалистов среднего уровня, молодых англо-говорящих выпускников экономических специальностей. Первыми нашими клиентами были довольно крупные фирмы - "Кока-Кола", "Минолта", "Бош", "Юнилевер", которые до прихода в Россию обслуживались в компании "Hill International" в других странах Восточной Европы. Они продолжили сотрудничество и в России.

      До 1993 года компания развивалась достаточно успешно, лидируя на рынке, как вдруг мы столкнулись с тем, что специалисты того уровня, который был нам необходим, уже не откликались на рекламные объявления, даже самые заманчивые. И мы естественным образом вышли на понимание того, что, наверное, людей нужно и можно искать другими способами.

      Таким образом, родилась идея прямого, целевого поиска персонала. Прочитав всю доступную на тот момент литературу по теме, я обратился к ряду фирм, и мне удалось выйти на компанию "Korn / Ferry", мирового лидера в этой области. И в 1995 году я открыл первый офис "Korn / Ferry" в Москве, а чуть позже и в Петербурге. Я был Country Manager этой компании. Новый бизнес разительно отличался от того, что мы делали до этого, хотя идея оценки человеческих способностей и качеств была в основе того и другого. В рекрутменте главное - это оценить и выбрать лучшего из некоего пула людей, которые хотят что-то изменить в своей жизни. А бизнес Executive Search связан с переманиванием человека, который уже имеет четкое карьерное позиционирование. В "Korn / Ferry" я был у руля 2 года. Безусловно, очень много компания дала мне с точки зрения неких стандартов ведения бизнеса. Потому что "Korn / Ferry" была на тот момент, да и до сих пор является одним из мировых лидеров в области стандартов ведения бизнеса, введения пошаговой стандартизации процесса поиска.

      УП. Пошаговая стандартизации процесса поиска - это ведь западное новшество. Применимо ли оно в условиях России?

      - Абсолютно. Если сравнивать с другими компаниями (а была возможность сравнить с "Ward Howell", "Neumann", "Egon Zehnder"), то по сути дела, стандарты работы практически везде одинаковы. Цепочка поиска от первой встречи с клиентом до последующего плейсментирования кандидата везде достаточно унифицирована. И на Западе и в России. Другое дело, что за границей значительно шире информационное поле, поэтому поиск одного специалиста, заключается в нажатии на компьютере одной кнопки - и все 120 финансовых директоров, которые имеются в аналогичных компаниях в этом городе сразу появляются на экране. Я был на стажировке в Америке и видел это сам. После чего рассылаются завлекательные письма, заканчивающиеся фразой: "Ребята, кто хочет себя попробовать на новой позиции?". Откликаются 10-15 человек, консультант садится на самолет или на машину, едет ко всем этим людям, встречается с ними, отбирая того, кто, на его взгляд, лучше подходит клиенту.

      В России всего этого не было, и мы начинали совершенно по-другому. Была потребность получить самого лучшего человека, была западная технология, был мощный Market Research. В начале 90-х годов у нас не было никакого конкурентного рынка. Условно говоря, если "Бош" заказал поиск специалиста, то сейчас мы будем искать его среди компаний, которые занимаются на рынке примерно аналогичными вещами, раньше же такого не было. Поэтому, research включал в себя исследование 200-400 компаний, т.е. всего менеджмента, который успешно работает в этой области.

      В конце 1995 года у меня возникли разногласия с руководством "Korn / Ferry" по стратегическим вопросам развития бизнеса в России. Мы вышли на достаточно неплохие обороты, примерно догнав "Ward Howell", которая была тогда и остается сейчас лидирующей компанией на рынке в этой области в России. Нам была поставлена задача - в следующем году их перегнать. Условно говоря, увеличить оборот в 2 раза, нанять столько-то специалистов. Консультанты, профессионально готовые на тот момент к этой работе, возглавляли созданную ими компанию "Ward Howell" (это мои бывшие компаньоны, с которыми мы начинали в "Hill International"). Все остальные специалисты из рекрутинговых агентств нам не подходили из-за иного масштаба личности. Потому что, когда ты продаешь клиенту позицию за 80-100 тысяч долларов, ты должен разговаривать с ним на определенном языке, и он, клиент, должен тебе, безусловно, очень доверять. Это очень приличные деньги. Поэтому готовых людей на рынке не было, а обучать кого-то, кто бы смог это сделать с точки зрения неких способностей, требовало немалого времени.

      На российский рынок стали приходить первые мощные иностранные компании, всем нужны были лучшие кадры. Условно говоря, взять пакет заказов на 10 финансовых или 10 коммерческих директоров означало, что один клиент получит лучшего человека, другой - что останется. В конечном итоге это будет отрицательно влиять на репутацию фирмы. Поэтому лучше взять какого-то мощного клиента и его "окучивать" по всем позициям, которые он может дать. Но меня не поняли: "Во всем мире "Korn / Ferry" работает так, как мы говорим, поэтому и в России будет так же".

      Разногласия с "Korn / Ferry" приняли неразрешимый характер и мы расстались. При этом я подписал обязательство, согласно которому я не должен был заниматься аналогичной деятельностью в течение полутора лет, а за это они мне выплачивали бы некую компенсацию. Но через месяц-полтора они известили меня, что наше соглашение они прерывают и освобождают меня от его соблюдения в силу того, что с моим уходом ключевые клиенты от услуг "Korn / Ferry" отказались. Ведь в нашей работе больше личного, чем привязанности к конкретной фирме. Если качество моей работы заказчиков тогда удовлетворяло, то с моим уходом многое стало по-другому. Меня больше ничего не сдерживало, и я решил основать собственную компанию. Так родились идея "Prime Chase".

      Название компании появилось в конце 1996 года при весьма романтических обстоятельствах. Я сидел на берегу Индийского Океана в Южной Африке, а в голове вертелась строчка английского поэта Роберта Бернса:

      "My heart's in the Highlands, my heart is not here,
      My heart's in the Highlands a-chasing the deer".

      В итоге, в сочетании с шумом прибоя и океаническом бризом получилось Prime Chase, что при дословном переводе с английского означает "настигая лучших", чем, собственно, я и занимаюсь.

      УП. Executive Search. Каковы его особенности в России по сравнению с прародителями с Запада?

      - Если говорить об истории вопроса, то этот бизнес рожден на Западе людьми, которые успешно, долго, и плодотворно работали в компаниях, занимающихся Мanagement Сonsulting. На каком-то этапе, лет 35 назад первые консультанты из менеджмента заметили, что их клиенту зачастую нужны новые свежие людские ресурсы для решения тех вопросов, которые тот ставит перед своей фирмой. Так родился бизнес с названием Executive Search.

      Если говорить о качественных особенностях этого бизнеса, то на Западе в него идут люди, глубоко знающие проблематику вопросов управления. Как правило, это немолодые уже люди, которые прошли мощную менеджерскую школу, собственно управляли компаниями и где-то в предпенсионном возрасте поняли, что у них есть некая возможность советовать другим компаниям, кого нанимать и как нанимать. Поэтому ключевые игроки западного рынка - пожилые люди, очень хорошо понимающие суть бизнеса. А в России как всегда все наоборот. Я думаю, что это самая главная наша особенность.

      УП. Как вы считаете, придем ли мы когда-нибудь к западному варианту Executive Search?

      - Когда мы, основоположники этого бизнеса в России, постареем, наверное. Вообще, у нас опытных управленцев много. Когда наступила массовая волна приватизации, "красные директора" приватизировали предприятия, которыми они руководили. Процентов 15 из них - это успешные менеджеры, остальные - бесперспективные с точки зрения управления современным бизнесом. Успешные, став собственниками, зарабатывают значительно больше, чем консультант в области Executive Search или management consulting.

      Если брать другую категорию, это - эффективные собственники, люди, которые, наверное, владеют 80% собственности России. Это молодые люди, они все у нас находятся в рассмотрении в рамках проекта "Золотой кадровый резерв России XXI век". Мы знаем большинство из них лично и общаемся. Уровень их доходов, конечно, значителен и не сопоставим с доходами консультантов. Настанет ли время, когда эти управленцы, собственники придут к пониманию, что они могут советовать, кого нанимать другим? Вряд ли. В России, я думаю, этого не произойдет. Потому что у нас практически нет категории нанятых управленцев. Если на Западе человек в течение 40 лет делал карьеру и в конечном итоге его уровень доходов составил 500 тысяч - 1 миллион долларов в год, то когда он идет в бизнес Executive Search, уровень его доходов сохраняется. В России такого нет, потому что исторически было заложено по-другому.

      УП. Вы один из основателей российского рынка Executive Search. Что изменилось в лучшую и что в худшую сторону?

      - В лучшую сторону, наверное, изменилась ситуация с количеством качественных людей на рынке, т.е. если раньше выпускники западных бизнес-школ были недосягаемы, то теперь их найти можно. Раньше они оставались на Западе, и для них было совершенно неперспективно ехать в Россию. А в 1998 году, сюда были с помощью той же самой "Ward Howell" рекрутированы огромные силы - наши русские ребята, которые получили за границей образование и для которых появилась перспектива в России применить свои знания. Качественных менеджеров стало больше, найти их стало легче. Эффективных примеров ведения бизнеса стало значительно больше. В регионы поехали высококлассные управленцы из Москвы, что тоже показательно. Сейчас рулить Нижнетагильским комбинатом молодому парню с хорошим бэкграундом значительно интереснее, чем сидеть в Москве в каком-то западном офисе, протирать штаны. Т.е. карьеру в регионах сейчас можно сделать быстро и качественно.

      К изменениям в худшую сторону, пожалуй, могу отнести профанацию нашего бизнеса, которой стало очень много. Но это было и раньше. С самого начала стали рождаться компании, которые говорили, что они делают Executive Search, хотя, я думаю, что качественный search делают по-прежнему 2-3 компании в России. При этом, если их раньше было 20, а качественно работали 2, то сейчас их 200, а качественно работают все равно 2.

      УП. А поименно? Кто, на ваш взгляд, является эталоном, работает на достаточно качественном уровне?

      - Я думаю, что самые качественные мы. Почему? Очень просто объяснить. У нас очень мало клиентов. Та идеология, которую я закладывал еще в 1993-94 году, получила развитие у нас в компании. У нас 2-3 очень мощных клиента, которые понимают, что с привлечением лучших, гениальных сотрудников они только выиграют. В свое время, когда я работал с "ОНЭКСИМОМ", с группой "Интеррос", г-н Потанин мне говорил: "Мне нужен гений, лучший человек в этой области, неважно, где он сейчас - в России или за рубежом". Безусловно, когда имеешь несколько клиентов, то у тебя руки развязаны по отношению ко всему рынку. Когда у тебя 30-50 клиентов, то вынужден нарушать эти этические нормы. Я знаю, что все компании, даже успешные, к сожалению, эти нормы нарушают.

      На рынке ходит очень много слухов о том, что эти нарушения повсеместны. Технология такова: тобой нанимается подставная команда или человек, который приходит к лучшему из лучших сотрудников, трудоустроенному тобой же 3 месяца назад, и предлагает ему новую работу. Если это раскрывается, то, конечно, твоя репутация сильно страдает.

      Другое дело, что эти лучшие из лучших, как правило, карьеристы в хорошем смысле слова, люди, которые не будут уходить на новое место через три месяца, даже через год. На Западе успешная карьера на фирме делается минимум 5 лет. В этом случае у тебя есть внутреннее право на то, чтобы сделать новый шаг. В России эти сроки короче. Как правило, это год-полтора. Но, тем не менее, когда поступает заманчивое предложение, когда зарплата увеличивается в полтора раза, когда шире возможности и перспективы, то люди иногда жертвуют своим реноме, понимая, что на данный момент это оправдано.

      УП. Какие российские компании успешно работают на рынке Executive Search?

      - Мы не сталкивались на рынке Executive Search ни разу ни с одной успешной российской компанией. Потому что из них никто и никогда не работал с очень жесткими моральными стандартами. Я работал с г-ном Ходорковским, когда мы только начали в "Prime Chase" первый год, и это, безусловно, неоценимый опыт. Человек этот очень специфический, крайне болезненно относящийся к каким-либо проявлениям любого свободомыслия или каким-то отклонениям от его понимания проблемы. Я тогда участвовал в создании департамента Human Resources в "Юкосе" по западному стандарту. Надо было подобрать команду порядка 15 человек, каждый из которых должен был быть лучшим на рынке в сфере Human Resources. И тогда мы сделали полный research рынка всех специалистов в области Human Resources. Это был первый шаг, который позволил мне сказать, что мы сделали лучший research в стране. До нас такого никто никогда не делал.

      А когда мы потом переключились на работу с г-ном Потаниным, тот построил отношения еще жестче. В принципе, без права на ошибку. Любую ошибку - вовремя не сделанный звонок, вовремя не предоставленную информацию, информацию, в которой отсутствуют какие-то составляющие, недостаточную проработку данных. Условно говоря, когда ты заявляешь, что человек в командировке или он болен, или не соответствует уровню позиции, а на самом деле ты просто не смог его найти, не дай бог, это когда-нибудь вскроется. Г-н Потанин никогда, наверное, не занимался специально контролем моих действий, но я всегда, в любой момент чувствовал, что я не имею права на ошибку. Если я сказал, что задействованы все лучшие компании, которые работают в этом секторе рынка, значит, мы действительно, сделали все возможное, чтобы найти всю информацию и довести research до логического конца. Если названо три лучших кандидата, то это действительно три лучших кандидата. И каждый из этих лучших, принятых Клиентом на работу, является еще одним показателем нашей репутации.

      УП. Вы сказали, что для компании нормально иметь 2-3 крупных клиента. Сколько заказов на Executive Search от этих клиентов вам поступает? Сколько плейсментов реально в год вы делаете? Заинтересованы ли вы в расширении, хотя бы небольшом, своей клиентуры?

      - Мы делаем в год порядка 12-15 плейсментов. На данный момент мы не заинтересованы в расширении количества клиентов, потому что те деньги, которые мы зарабатываем, реинвестируются в наш проект "Золотой кадровый резерв России XXI век". Этих денег пока достаточно. А что касается будущего, мы сейчас строим кадровую площадку, которая обеспечит нам через три года максимальное покрытие бизнеса по всей стране.

      Те успешные собственники, которые сейчас стоят у руля самых успешных предприятий в регионах, через 2-3 года придут к нам и скажут: "Ребята, найдите менеджеров на наше место. Мы уйдем в стратегию, мы займемся диверсификацией бизнеса". Поэтому через 3-4 года мы получим, по сути, новую клиентскую базу, которая, наверняка, позволит нам остаться номером первым на рынке.

      УП. "Золотой кадровый резерв России XXI век" - это ваш основной проект? Кто его заказчик?

      - Исторически сложилось так, что летом 1998 года мне удалось довести до Премьера С.В. Кириенко информацию о том, что прежде, чем заявлять широкомасштабно о больших экономических преобразованиях, надо посмотреть, а есть ли в стране те люди, которые могут их осуществить. Удивительно, но эта информация до него дошла. Прошло месяца три, он меня находит и говорит: "А что там было за письмецо летом по поводу кадрового аудита по стране?".

      Когда мы познакомились, он произвел на меня очень сильное впечатление своим глубоким пониманием вопроса. И тогда мы решили выступить вместе. Мы создали этот проект. Он участвовал в нем с самого начала как человек, который реально знает, что такое "кадровый голод в правительстве".

      Мы нашли деньги на пилотный запуск этого проекта на полгода и занимались сразу двумя вопросами. С одной стороны, это та работа, которую мы продолжаем до сих пор - глубокий и качественный аудит человеческих ресурсов, высшего управленческого звена в регионах. И вторая часть этого вопроса - это конкурсы, т.е. в основном PR-акции. Мы приезжали, к примеру, в Красноярский край, делали мощную рекламную компанию, что проводится краевой конкурс по трем номинациям - лучший в сфере бизнеса, лучший в сфере государственного управления и лучший перспективный студент экономического направления. После этого все, кто пожелал в этом конкурсе участвовать, проходили селекцию, и лучшие отбирались на трехдневные управленческие игры. На финал этого конкурса приезжал г-н Кириенко и вручал дипломы победителям. Их было, как правило, 2-4 человека.

      В начале лета 1999 года, когда пилотная часть нашего проекта подходила к концу, г-н Кириенко уже вовсю включился в политическую борьбу и главный финансист проекта сказал: "Я больше не хочу в этом участвовать".

      И вот тут мы с ним разошлись кардинально, потому что изначально проект задумывался, как абсолютно аполитичный, об этом говорилось везде.

      Нам удалось запатентовать наш брэнд, мы его оставили за собой и продолжаем планомерную работу по исследованию регионов. Сейчас у нас в разработке 32 региона. К концу этого года у нас будут полные данные по этим 32 регионам. У нас появился свой соинвестор. Им стал г-н Зеленин - известная в среде успешных предпринимателей личность. В то время я работал с "Норильским никелем", сделав там несколько успешных плейсментов. Там мы, собственно, с ним и познакомились. Он увидел и оценил значимость "Золотого кадрового резерва России XXI век" как уникального и перспективного проекта. Сейчас он вместе со мной активно участвует в этом процессе. Он возглавляет российскую Ассоциацию Менеджеров - первое объединение профессиональных управленцев с новой идеологией. Сам я являюсь соучредителем Ассоциации и ее вице-президентом. Поэтому вместе с ассоциацией и программой "Золотой кадровый резерв России XXI век" мы покрываем достаточно мощное поле кадровых возможностей страны.

      УП. Кирилл Михайлович! Есть ли сейчас у вас уверенность, что при Касьянове или при следующем Премьере ваша работа будет востребована государством, или все-таки у вас изначально шел расчет на ее использование для частных структур?

      - Безусловно, в начале проекта мы думали, что эта работа будет востребована государством. Любой высший государственный чиновник должен прекрасно понимать, что тот ресурс, который у нас существует, которого в принципе нет ни у кого более в стране, может и должен быть использован. Но пока мы не делаем никаких шагов по позиционированию проекта - наше время еще не пришло.

      УП. Если правительство обратится к вам по поводу трудоустройства кандидатов из "Золотого резерва России" в госструктуры, Вы пойдете навстречу?

      - Конечно, пойдем. Но госчиновник не должен быть бедным. Нужно понять, что мы работаем с людьми весьма обеспеченными. Все прекрасно понимают, что люди, работающие на государство и имеющие на руке часы за десятки тысяч долларов, и при этом получающие зарплату 200-500 долларов, если за ними не стоит никакой собственный бизнес, берут "на карман", лоббируя чьи-то интересы и закамуфлировано получая взятки. Те люди, которых мы представляем, люди, у которых есть собственный эффективный бизнес, придя в правительство, не будут воровать.

      Есть другая опасность, что они будут лоббировать интересы тех компаний, которые они представляют. Это уже зависит от человека. Надо изучить каждого, насколько он сможет абстрагироваться от интересов своего региона, своего бизнеса. Из 20-30 человек можно найти того, кто с точки зрения этических норм и личностных особенностей идеально подходит для госслужбы, для которого деловая репутация является знаковым соображением в его карьере.

      УП. Не было ли случаев несанкционированного проникновения в вашу базу данных или контроля действий ваших людей в регионах, когда они занимались непосредственно селекционной работой?

      - Слава богу, не было. Причина, я думаю, проста - никто из тех, кто бы мог это сделать, не понимает значимости нашего проекта.

      УП. Что кроме морального удовлетворения на настоящий момент получает человек, которого зачислили кандидатом в рамках вашего проекта "Золотой кадровый резерв России XXI век"?

      - Он получает Надежду на то, что его способности в выражении себя как профессионала, как специалиста будут востребованы. Это первое. Он понимает, что это будет не завтра. Но ребята все молодые - от 28 до 42 лет. Мы понимаем, что когда перешагиваешь за 45, то только лишь один человек из ста соответствует тем представлениям о ведении современного бизнеса, которые мы закладываем как критерий отбора.

      И второе. Уже сейчас у нас отобрано 120 человек в 12 регионах. К концу года в 32 регионах у нас будет порядка 280 человек. Мы увидели, что эти люди хотят посмотреть друг на друга, познакомиться. Мы недавно сделали первую попытку собрать их вместе. Из 120 на приглашение откликнулось порядка 60 человек. Что тоже немало, а остальные не смогли приехать не потому, что не хотели, а по очень уважительным причинам. Мы заложили для них очень мощную программу коммуникативного взаимодействия, чтобы через 3 дня абсолютно незнакомые до этого люди расставались со слезами на глазах. Вот такой клуб мы планируем создать. При этом у клуба родилось довольно забавное название - "Премьер-лига бизнеса России".

      Почему "Премьер-лига"? Большинство ребят в той или иной степени заряжены на спорт. И когда мы думали, под каким флагом их объединить, родилась одна идея, которую, наверное, уже можно озвучить, потому что мы уже реально делаем шаги к ее реализации. Это создание некоего пула бизнесменов, Клуб 100, которые болеют за российский футбол и знают, каким образом можно создать команду, которая через 3 года выйдет в лидеры российского первенства, а через 5 лет будет на равных играть с командами мирового класса. Это будет абсолютно неполитическое объединение, но при этом ресурсы этих людей - финансовые, личностные, интеллектуальные будут вложены в эту команду. Мы наймем профессиональных суперменеджеров, которые не будут воровать, как сейчас это происходит. Футбол - бизнес очень грязный, криминализированный. И вот мы покупаем абсолютно бесперспективную команду второй лиги и за 3 года выводим ее в лидеры российского футбола и на конкретном примере показываем, что искусство управления существует.

      УП. Очень жалко, если такая колоссальная, нужная работа, которую вы проводите в рамках проекта "Золотой кадровый резерв", будет сделана вхолостую.

      - Вхолостую она будет только в том единственном случае, если Россия повернет на тот путь, который ведет в тупик. Если мы дождемся некоего Ренессанса, Возрождения, то, безусловно, эта работа будет востребована. В настоящий момент мы реально видим, что те кадры, которые у нас есть в регионах, вполне конкурентны с теми, которые существуют на рынке Москвы.

      Конкретный пример. Сейчас у нас есть заказ на поиск лучшего руководителя в области фармацевтического производства. Это очень конкурентный бизнес, достаточно хорошо развитый и в России. Амбиции заказчика таковы, что компания хочет в течение несколько лет стать одним из ключевых производителей с мощной дилерской и аптечной сетью. Мы сделали research в каждом регионе, где мы работали, в фармакологической области и увидели, что генеральные директора наиболее успешных фармакологических компаний, входящих во всевозможные рейтинги, - это те люди, которые работают не в Москве. Как правило, это сособственники бизнеса. Но тем не менее, ситуация такова, что мы можем некоторых из них рассматривать в качестве возможных кандидатов.

      Другое дело, что мы должны продумать этическую сторону этого вопроса: либо мы объявляем, что формируем "Золотой кадровый резерв" для того, чтобы самим делать еще более эффективный хэд-хантинг, либо мы объявляем, что мы объединяемся в клуб, и никогда не будем друг у друга никого воровать, потому что нехватка кадров, в том числе и в регионах, реально существует. Сейчас мы находимся на стадии осмысления, для чего мы это делаем, и какие этические нормы и правила будут заложены.

      УП. Есть ли у вас свои ноу-хау в Executive Search? Что из них вы можете открыть для общего обозрения?

      - Если говорить откровенно, то свое у нас только одно - мы очень скрупулезно придерживаемся тех стандартов технологии, которые объявлены всеми другими участниками рынка. Никаких особых путей проникновения в фирму или получения информации о ней мы не используем. Мы не привлекаем никакие спецслужбы, или какие-то еще компании для проверки жизни того или иного кандидата. Наша задача с точки зрения профессионалов - попытаться в личном интервью, при проверке рекомендаций выяснить, насколько соответствует тот или иной кандидат заявке.

      И вот здесь, пожалуй, есть одно ноу-хау - это то, чему не уделяет внимание большинство участников пробега - знание клиента. Персональное знание клиента - это 50% успеха, даже больше. Если я работаю на некоего конкретного человека, то я подбираю именно под него. Это очень важно. Личностные особенности первой тридцатки ведущих предпринимателей России с точки зрения отношения к бизнесу, критериям создания команд или к командной игре, очень разные. И поэтому мы сначала знакомимся с клиентом, влезаем, насколько возможно, в его бизнес, проводим многочасовые личностные беседы, стараемся понять, что это за человек, и если мы понимаем и принимаем его, то только после этого беремся за выполнение заказа. Это очень важно.

      УП. Спасибо вам большое. Я желаю вашей программе долгой и плодотворной жизни на благо не только вашей компании, но и страны в целом.

      - Я могу в заключении сказать, что те люди, которые знают, чем я занимаюсь, когда понимают глубину и перспективность этого направления и при этом видят реальность, в которой мы живем, прозвали меня последним романтиком. Мы все живем в этих реалиях. В случае если страна пойдет по светлому пути, наша программа будет востребована. Если будем топтаться на месте или погрязнем в болоте, то, наверное, нет. Поживем - увидим.

главная навигатор регионы ЗКРР XXI в проекты о компании
новости анкета вопросы контакты вакансии наверх